雨山实验  曹文静

从此次论坛的主题来看，这是一次“传道”的盛会。管理有道，自以为恐难及“道”的高度，简要提炼几点对教导处的工作心得，期能换得行家前辈们不吝赐教。

 2013年9月，我从一名一线教师、班主任，直接走上了教导主任岗位，回首已四年有余。从当初的满腔热情、一无所知，到当下能够冷静理性地处理复杂问题，我对管理工作的认识是先理顺，再管控。理清权责、主次、先后；管控进程、深浅、优劣。

           
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有必要先谈谈教导处工作的定位。教导处是学校教学的执行部门，在教学工作中起组织协调、服务师生的作用。我把工作的重点落在抓“四教”上——教学、教务、教师、教研。作为教学执行部门，落实这四个重点工作得有抓手。

1. 教学工作抓备课

为什么不说教学工作抓课堂呢？对于生源质量相对薄弱的雨山实验学校而言，以生为本的前提是以师为先。抓好教师的备课，才能在课堂上增效益。但是，教导处很难兼顾到每个学科、每个教师的备课，那么，发挥备课组的功能就显得尤为重要。因为备课组是最小的教研单位，最方便落实教学工作。

还记得最初，每逢教学常规检查的时候，我的办公室堆得满满的。桌子上、沙发上、地上全是老师的教案、学生作业，无处下脚；我要用整整一天从早到晚蹲在纸堆里翻看、登记，然后由我撰写检查通报，在学校工作群里公示、评比。这种“非人”的活儿逼迫我反思：这样的检查意义何在？评价的标准又是什么？我作为一名语文教师，如何科学地评判数学、英语老师的备课质量、辅导质量？于是，我把这项检查下放到教研组，由教研组长、备课组长牵头组织教案和作业的检查，教导处牵头，制定评分标准，印制成表格由组长填写，各组按照比例评出优秀、良好、合格的等次，检查表最后汇总到教导处，公布成绩，统一存档。我告诉组长们：把常规检查当做组内的集体教研，大家聚在一起，翻看同事们的教案、作业，相互比较，发现别人的长处，寻找自己的不足，传递经验，研究办法。

我们利用备课组集体备课、命题、阅卷、成绩分析，形成集体智慧，使之成为教学管理的常规制度。通过集体备课提升教学质量，促进教师的业务进修。

2.教务工作抓督查

谁来督查？教务员+年级组长+教研组长！

2014年9月，程刚校长就任。不久，他毫不客气地批评我“看你成天忙得脚不沾地，你干的都是教务员的事！”我心里既委屈，又不服气。他说，教导主任要带好队伍，而不是你事必亲躬！一语点醒梦中人。

在后来的工作中，我意识到：精细管理第一步就要摆脱扁平化操作，必须明确每个岗位的职责，发挥每个层级的力量和智慧，在工作中形成合力。于是我重点向三支队伍发力。

教务员督查调课代课、考务安排、资料整理、学籍管理等；

年级组长督查由教导处分配到年级组的具体工作，例如：阶段性监测的考务、家长会、学生会、教师会、学生活动；

教研组督查本组教研活动的开展情况，协助教导处完成本组教学常规的检查，例如：教师教案的撰写和作业的批改，评分等。

我们过去常常认为领导者应该像救世主那样独自解决复杂的难题，但如今，我们应该重新定义“领导力”这个词——在我看来，领导力就是有能力去创造一种环境，让其中的每个人都能集思广益。

3.教师工作抓考核

考核的主要功能是形成激励机制。2014年是雨山实验学校的五年发展规划第一年，是制度建设年。在这一年里，学校多次通过教代会，制定了学校的九项制度，并逐年做一些微调。这些制度分别是：岗位目标考核办法、定岗定量暂行规定、职称评审工作方案、劳动纪律管理暂行规定、教学常规工作考核办法、班主任工作考核办法、教科研工作考核办法、教育教学成果奖励办法、各类津补贴发放办法。这九项考核制度，都和教导处工作密切相关。

在制度的框架下，我们把考核落实到教学常规的细节中。每学期教师的考核有若干个组成部分，对应在教导处的模块有：工作量、教育教学成绩（非考试科目进行问卷调查）、学生评教、教学常规检查、考勤。

制度面前，人人平等。起初，有老师因为监考迟到或早读迟到几分钟被全校通报并扣除50元绩效工资，很是不满，认为这是针对一线教师的“酷刑”。前不久，一位教师因没有及时到堂，被通报处罚，我本人因管理不到位，连带通报处罚。举这个反面例教材是为了说明我们的考核工作必须坚持原则，才能建立起公平公正，才能在教学常规中促使老师们强化规范意识、责任意识。作为部门的负责人，敢于担责，要有碰硬和牺牲精神。

对于业务能力特别突出的同志，学校每学期都有相应的奖励，他们在每年的评优评先、职称评审中享有优先。

4.教研工作抓课程

由于课题研究是教科室目前的主要工作，是具体工作，教导处本质上是以教务为主，抓教学常规。在我看来，教导、教研不分家，让常规与教科室的课题研究有机结合，教导处要根据教师的专业特点和能力，开发课程建设，形成雨山实验学校的校本教研的特色。

目前，我们利用少年宫社团，初步搭建了中学部三大课程：人文课程、艺体课程、科学实践课程。这三大课程，和我校德育部门的“时间节点教育课程”组成雨山实验学校的课程体系。

自从当了教导主任，我发现自己抓主要矛盾、抓主要矛盾的主要方面的水平提高了！自从当了教导主任，我发现自己的格局大了，调控情绪的能力强了。

教导处面对的是所有一线教师，给老师分任务、提要求、监督过程、考核评价，干的是得罪人的事。遭遇不理解、抵触是家常便饭。我曾一度焦虑。但是后来我逐渐放下了这些顾虑，每当要炸的时候，就会控制住

翻涌的情绪。冷静下来思考，写一点工作日志，在反思中我常开导自己，端正心态。总结了几条，和大家分享：

1.不能要求人人都想你所想，在同一个认识维度。所以，要接受差异。

 2.工作中换位思考，如果我是他们，我会怎样？设身处地去理解他人，有些表现情有可原。深入到老师们中去，了解别人，也让别人了解你。 

3.工作不畅的时候，先从自己身上找原因：是我考虑欠周全，还是指令要求不清晰？如何完善？多反思，讲究一点工作的艺术。 

4.有效沟通。能用电话讲的，绝不要用文字；能当面讲的，绝不要电话。媒介再方便，都不如面对面诚恳、及时地对话。

5.从事上通下达的工作，历练能力，更历练心志。要提升一点个人的修养和气度。

我逐渐认识到，职场上那些团队表现优异的关键，在于成员与成员之间的关系。在现实生活中，这意味着人与人之间的互动非常重要。因为成员之间的高度契合和反应灵敏，他们创意才会持续涌动并不断壮大。里面的人不会被某个想法困扰住，也不会浪费精力去钻牛角尖。

举个例子：

Arup是世界上最好的工程公司之一，他们曾担任过北京奥运会马术中心的建造商。在奥运期间，这个团队要负责2500匹刚由长途飞机运送过来的高质量纯种赛马，它们有很严重的时差，身体状况也不算好。但工程师们面临的更大问题是：要应付多少马粪？这个，在工程学院可没学过。原本，Arup需要花上几个月时间和兽医们交流，做各种研究，调整电子数据表， 但实际上他们选择了另一种方式：寻求帮助。这个团队找到了一位曾经设计过纽约赛马场的人，不到一天就解决问题了——让Arup成功的，正是这种互帮互助的文化。

制度创造不出创意，只有人可以。而真正激励人的，是彼此间建立的联系、忠诚和信任。要知道，建造大厦，重要的是砂浆，而不只是砖头。

我们雨山实验学校的精神是：大气、志气、灵气、和气。我想，这也是每一个身处于管理岗位的干部应当具备的精神。