1．见教材P7-9

    2．根据现有车型的销售状况和竞争对手的动态来调整价格、车型设计、营销手段、渠道、广告等。

 案例2-1 作为促销手段的免费通话服务

   1．严格来说，该公司提供的服务并非免费的，如果算上消费者的时间成本的话。该公司实际并没有搞清楚需求与需要的区别。当价格为零时，需求就转变为需要的，就变成无限的了。

 案例2-2 购买力平价与人均收入水平

    1．使用购买力平价指标，可以比较准确地估计不同区域的市场潜力。

    2．企业在对市场需求进行估计时，必须根据购买力平价的值进行换算，否则会低估需求，损失商机。

 案例2-3 粮食保护价收购政策出了什么问题？

    1．在有些市场上，存在信息不对称等原因导致的市场失灵，以及存在发育不完全的市场，比如案例中的粮食市场。此时，政府有必要对此市场进行干预，以纠正这种失灵或不完全。

    2．略。

 案例3-1 大众公司进入北美市场

    1．说明甲壳虫汽车的需求价格弹性不足。当价格为1350时，需求的价格弹性正好等于1。

    2．增加了需求，需求曲线右移；需求的价格弹性并没有变，仍是不足的。

    3．略

 案例3-2 联通CDMA之痛

    1．手机用户的需求价格弹性似乎是充足的，只要能够弥补顾客的转换成本，就可实现大量转网。

    2．GSM与CDMA之间就其语音功能来说确实具有替代性，其交叉价格弹性应该是高的，特别是在CDMA无法走高端路线的情况下。在这种情况下，联通公司如果只把目标定为扩大用户数量，那么必然会出现“左右手互搏”的现象，对于企业的利润增加并无益处。

    3．联通的GSM走低端定位，CDMA试图走中高端定位，但不成功，而公司设定的扩大用户数量的目标又过于庞大，如果不能从中移动手中抢客户的话，就只能把自己的客户从GSM网转移到CDMA网。

 案例3-3  美国国际商用机器公司(IBM)的计算机需求估计

     1．因为需求函数中考虑到了竞争者的价格

    2．就是需求对相应要素的弹性

 案例3-4  沃尔玛在中国市场遭遇了什么障碍？

    1．沃尔玛的高效物流系统没能发挥功效、以山姆会员店为代表的零售模式在中国行不通、地方政府的障碍等。

    2．中国消费者购物习惯与美国不同，各地的消费者口味不同，统一采购因此才能保持低价格的沃尔玛难以适应，而且低价格是沃尔玛的关键武器，而当这一武器被中国连锁超市学习以后，沃尔玛就失去了竞争力。

 案例4-1 “赢家通吃”与边际报酬递增

    1．高科技产业(或知识产业)，其他具有网络外部性的产业，如电信业

    2．略

 案例4-2 别墅重造惊动申城楼市

    1．从土地的机会成本角度看，别墅重造的做法是正确的。

 案例4-3 苹果公司的DRAM成本

    1．苹果公司是基于会计成本定价的，没有考虑机会成本。当DRAM的价格下降到23美元时，其会计成本是23美元，但其机会成本是38美元，此时，不能基于机会成本定价；如果价格上升到50美元，其机会成本仍是38美元。

    2．略

 案例4-4 波音747飞机的边际成本

    1．因为波音拿到的订单都要求个性化的产品，产量的增加无法实现规模经济性。

    2．可能是考虑到空客的竞争，以后无法拿到那么多的订单会使产能放空。

 案例4-5 通用汽车的“规模游戏”

    1．通用汽车的现状源于多种原因的综合作用：巨额亏损、现金流出现问题、大量冗员、工会势力、省油汽车流行……。

    2．最主要的原因是通用在扩张过程中，过分注重量而不是质，车型不能适应当今世界发展潮流。

 案例4-7 铝材的应用与汽车生产的最低有效规模

    1．考虑年销售量、

    2．新车型是否能够长期占领市场，是否需要在3～5年内改变车型，销售到哪些国家(比如消费者偏好小型车或省油车的国家)，如果是的话，就用铝质车身；否则用钢结构车身。

 案例5-1宝洁公司：新产品的市场如何界定？

1．要做出决策，宝洁需要对消费者进行考察，以找出它们的口味、偏好和收入是否相同。如果发现意大利消费者使用的洗涤剂中必须含有某些成分，而这些成分是德国消费者拒绝使用的，那么宝洁必须区别对待这些市场。

宝洁推出新洗涤剂的战略还必须考虑成本与收益，两种策略都存在权衡：选择欧洲品牌可以降低营销和生产成本，但潜在的问题是市场被定义得过于宽泛；选择为不同国家单独制造的方法意味着营销和生产成本较高，但产品与各个市场更协调。这样，在比较了所有的成本与收益后，选择较优的那一种。

    宝洁的管理层多次召开会议讨论这一决策的成本与收益问题。有意思的是，尽管他们拥有丰富的市场分析经验，但还是不能恰当地确定欧洲品牌的需求。另外，他们也没有能够完全地确定成本。机会成本，如由于产品是“欧洲牌”而不是“西班牙牌”或“英国牌”而销售不掉的成本没有被考虑在内。 

   2．结果，欧洲品牌的推出并不成功。宝洁公司不得不针对各个市场单独制定其全球化战略。它在各个国家设立了子公司，为各个子公司设计产品并展开营销活动。

 案例5-2 “掉渣烧饼”：一年之内经历从风靡到衰落

     1．有以下几个因素：

    没有及时申请专利、特许连锁缺乏体系支撑、没有真正设立起市场区隔的门槛、产品力和品牌力单薄等。

    2．略

 案例5-3 “鸡尾酒”、炭疽药物与知识产权保护

    1．一种药品是否受专利权保护，是否占有很大的市场份额，如果是的话，就可能具有垄断地位。

    2．略

 案例5-4 美国电话电报公司(AT&T)诉讼案

    1．没有，在具有强规模经济性的经营领域可以继续保持垄断经营，否则就应该分拆以提高市场效率。

    2．没有解决，每个小贝尔仍是当地的垄断者。

 案例6-1 美洲虎牌XJ12型汽车的成本加成定价

    1．美洲虎牌XJ12定价上的失误曾激起了一场不大的学术讨论。拍卖价格无疑表明，该公司错过了一次赚取丰厚利润的机会。问题是，他们失去了多少？

首先，我们需要构建该产品的线性需求曲线。假设二手车价格代表了需求曲线在纵轴上的截距，同时假设该公司董事会在表示他们将能够每年以￡3725的价格销售20000辆汽车方面是正确的。需求曲线见图1，其中垂直截距为￡5225(￡3725+￡1500)。给定这一截距和斜率为-1500/20000的性质，那么，反需求函数方程为：

             P=5225-1500/20000·Q

同时，边际收益函数为：

             MR=5225-3000/20000·Q

图1 美洲虎牌XJ12的需求

根据推测，边际成本低于该公司制定的价格￡3725。为了使得￡3725成为长期利润最大化价格，这将要求在20000辆的产量水平上，MR=LRMC。那么，现在，

             MR=5225-3000/20000×20000=2225

    于是，我们可以假设MC=2225。假设LRMC是常数。因为在短期，生产能力只有6000辆。理论上，短期边际成本曲线在这个产量水平上转向垂直。按照MR=SRMC的原则，可得价格应该为￡4775，因此，损失的利润为：

                L=(4775-3725)×6000=￡6300000

    从表面判断，由于事先没有充分考虑到潜在需求，造成公司每年失去了一笔巨额利润。

    然而，该公司的失误所造成的损失也可能没那么多，因为：

    1．相当大的权重放在了拍卖的一辆汽车的价格上，个案不能推而广之。

    2．每年20000辆的销售数据也许对第一年来说是现实的。但这作为一个与上年同期数字相比的数据还现实吗？首先，汽车是一种耐用品，随着时间的流逝，二手车的存货也将变得相当稳定，这往往在某种程度上减少对新车的需求。其次，来自其它汽车厂商的竞争会使销售量发生变化，品牌忠诚度的因素也可能影响初始价格的制定。这些都可能导致价格下降。

    3．需求曲线未必是线性的，这也可能导致该公司的损失没有那么多，见图2 所示。

图2 美洲虎牌XJ12可能的需求曲线

 案例6-2 杂志广告的经济价值判断

    1．杂志的发行商需要更多地了解广告主的业务。因为公司往往只想推销其产品的特性，它们通常没有很好地了解客户的需要。如果公司能够在这方面做得更好，广告对消费者的影响效力就会大得多。《时髦》杂志根据发行量、读者紧及爱影响的读者、广告的成本与收益来计算广告的经济价值。

    2．当杂志对读者的影响是一样的时，可以只看发行量。

 案例6-3 英特尔等公司通过“损坏”产品来对消费者进行甄别

    1．通过区分消费者，才能进行差别定价并获取更高的利润，即使需要有些成本投入也是合算的。

    2．消费者是否可细分、是否具有不同的需求价格弹性、

    3．略

 案例6-4 上海移动电话的优惠套餐

    1．一是根据入网用户还是非入网用户区分；二是根据不同的消费习惯，如是否为经常打国内长途的，联系业务频繁的商务人士、经常接电话的、喜欢煲电话粥的等等。

    2．越打越便宜”、属于二级差别定价；

“来话畅听”、属于两部收费；

“亲友电话”、属于直接给予消费者折扣；

“上海闲话”属于两部收费和时期间差别定价；

“88套餐”属于两部收费。

 案例7-1 开心大药房引发药品价格大战

    1．药品价格虚高，流通环节利润高，客观上存在降价空间。

    2．略

 案例7-2 广东移动“优惠新干线”挑起IP电话价格竞争

    1．本地电话与移动电话应属于两个不同的市场，但在本地范围内具有替代关系。以是否具有两种电信产品替代性来界定市场边界。

    2．在本来属于两个细分市场中的定价如果降到另一个市场受到替代品威胁时，就必须考虑对手的反应。在本案例中，广东移动的直接对手是广东联通，间接可能影响广东电信。

 案例7-3 中国彩电企业峰会与彩电价格竞争

    1．中国彩电峰会属于松散型的组织，对成员并没有多大的约束力。在企业利益面前，任何口头协议都很容易被撕毁。

    2．是，属于公开的价格联盟，为法律所不容。

    3．主要作用是提供信息，促进竞争更加充分

 案例7-4 美国长途电信业的价格领导

    1．此前，AT&T都是电信业的垄断者，其新进入者生产能力都很小，无法即使价格再低也无法满足市场需求，因此，AT&T作为领导者，其他小企业的最好策略是跟随。

    2．消费者存在转换成本和对AT&T的品牌忠诚度。

 案例7-5　令人惊骇的价格密谋

    1．根据默契形成的，应该不存在正式的协议。

    2．每家企业都必须遵守这种非正式协议，否则将会被其他企业惩罚。

 案例7-6  OPEC是一个成功的卡特尔吗？ 

    1．欧佩克是一个成功的卡特尔，可以控制世界石油价格的走势。

    2．略

 案例8-1 大众公司在中国的品牌战略：技术导向还是市场导向

    1．技术导向型战略基于企业现有技术开发新车型，或者是有什么车型就卖什么车，其缺点是不一定能够满足消费者需要，可能滞销；而市场导向型战略是消费者需要什么车型就设计研制什么车型，有利于市场销售的扩大，满足消费者个性化需求。

    2．根据两家公司的现有车型进行的定位。

 案例8-2 洗发护发用品市场中的多品牌经营

    1．尽可能多地获得市场份额。

    2．属于横向差异化。横向差异化与消费者的个性化偏好有关，纵向差异化与企业的成本有关。

    3．从广告成本角度看，品牌不宜过多；从细分市场角度看，品牌也不宜过少。所以，宝洁的5个品牌似乎是合适的。

 案例8-3  丰田公司进入中国市场的品牌策略

    1．其品牌成本肯定不高，但占据了更大的市场份额。

    2．丰田的策略可以一下子就占据最大可能的市场空间，并作为一种进入壁垒，使后进入者没有空间因而难以进行差异化竞争。

 案例8-3 黄尾葡萄酒的蓝海战略

    1．开拓了新的市场，避开了红海的惨烈竞争；开发了新概念的葡萄酒，使得非喜爱葡萄酒的人士也进入了市场，扩大了市场蛋糕。黄尾酒从产品外观到口味都精心设计，满足了大众消费者的需求。

    2．不可能，例如，在欧洲，人们习惯了传统观念，可能不会接受非传统的葡萄洒。

 案例9-1 邮政垄断与速递竞争 

    1．是否具有规模经济性、是否为公共事业。市场边界的界定需要考虑是否有相近替代品。

    2．可能是有效的。

 案例9-2 维珍进入澳洲航空市场

1．Compass  = 2 \* ROMAN II注重是否提供了与竞争对手同样水平的服务，并与他们在相同的航线上去争抢生意。而Virgin并没有与对手正面竞争，而且Virgin 公司本身的低成本结构使其避免了价格战；Virgin航空还可以利用它的母公司的资源。

    2．避开与对手的正面竞争，在对手的薄弱环节入手。

 案例9-3 施乐公司的限制性定价策略

    1．

 案例9-4 沃尔玛的快速成长

    1．在一个容量很小的市场中，如果对手已经进入了，那么理性的竞争者就应该选择不进入，以避免两败俱伤。

    2．略

 案例9-5 策略性承诺和先发制人：空中客车与波音

    1．波音与空客对未来市场的判断正好是相反的，这导致他们做出了不同的战略性选择。但波音的主要顾虑实际上可能是空客的先入为主。

    2．略

 案例10-1 塞韦尔·卡迪拉克的终身顾客

    1．该公司使用服务保证向顾客发出了质量信号

    2．略

 案例10-2  3M公司的创新激励问题

    1．业绩考核指标只关注创新的数量而非创新的质量，也即其是否为实质性创新。这样的指标只会导致经理们过分追求创新数量，这与公司的创新创造高利润的目标并不一致。

    2．略