——关于学校内部治理现代化的思考与实践

李启群   马鞍山一中  

     摘  要：学校治理现代化的基本特征应该体现在三个方面，即学校治理的民主化、法制化和科学化。本文试图从上述三个方面，对校长如何与全体教职工通过民主协商、和谐共治来推动学校内部治理现代转型的路径与方法进行了初步的探讨。

    关键词：学校内部治理  现代化

推进教育治理现代化是落实党的十八届三中全会精神的题中应有之义，是推进国家治理现代化的重要组成部分。在这一大的背景下，推进学校内部治理现代化就成了各级各类学校义不容辞的责任和义务。笔者认为从以前的“学校管理”，到现在的“学校治理”，虽是一字之差，但却凸显了办学理念的升华，因为，相对“管理”而言，“治理”更强调主体的多元性、参与性和协同性，它要求学校建立从人治走向法治、从控制走向协商的治理体系，并通过不断完善内部制度体系、优化运行机制，推动学校现代转型。因此，学校内部治理现代化至少应该体现出三个方面的基本特征，即学校治理的民主化、法制化和科学化。下面，笔者就结合自己从事校长工作八年多来，努力探索与全体教职工民主协商、和谐共治学校内部事务、推动学校内部治理现代转型的实践，从上述三个方面谈谈在推进学校内部治理现代化工作中的心得和体会，不足之处请予斧正。

一、学校治理民主化：不是校长一个人说了算

过去我们常说“火车跑得快，全靠车头带”。但在今天，这句话在一定程度上已经过时了，比如今天我们的高铁，其时速已经超过300公里，仅仅靠车头的带动是难以达到这么高的速度的，高铁之所以这么快不仅有一个性能优良的火车头，关键是高铁列车的每个节点上都有动能支撑，是车头和车身上的每个节点的共同作用才实现了高铁的风驰电掣。同样道理，在今天的学校治理中，由校长一个人说了算的传统的、管控式的管理已经行不通了，要真正调动全体教职工的工作积极性，让他们体验到主人翁的感觉，首先就必须真正做到“不是校长一个人说了算”。

2006年9月，本人走上校长领导岗位，上任仅一个月，就感到焦头烂额，学校里无论是大事，还是小事，都来找决策，因为大家都习惯了“校长说了算”，于是本人整天只能疲于应付繁杂的事务，根本没有时间和精力来思考和研究学校的办学方向、德育工作和课堂教学。为了使自己彻底从这些琐碎的事务中解脱出来，有更多的精力和时间去做校长应该做的事，我鲜明地提出了“不能由校长一个人说了算”的主张，决定实行民主管理、科学分权，尽可能地调动每一位干部和教职工参与学校管理的积极性和主动性。起初，所有人对此都不以为然，认为我只是说说而已，最多也就是做做样子，因为有多少校长会主动放弃自己手中的权力呢？

在经过慎重思考后，本人决定先从规范学校大宗物品采购入手，因为，一般人都认为这是最能体现校长权力的领域，这个领域做好了才能起到牵一发而动全身的功效。随后，在我的努力下，学校成立了重大物品采购小组，小组的成员由学校分管领导、总务处主任以及部分教职工代表组成，其职责是负责学校的一切重大采购活动。采购小组办的第一件大事就是2007年初为全体教职工配备笔记本电脑一事。当时全校教职工有100多名，人均标准为6000元左右，总采购额近70万元。我校采购笔记本电脑的消息一出，许多电脑供应商蜂涌而至，纷纷上门投标。但一开始，供应商们并没有把采购小组当回事，纷纷托人找关系或直接来找校长。为了能够中标，供应商们各显神通，有的要请吃饭，有的直接送来礼品，个别供应商甚至直接告诉我：只要能让他们做，就按比例给回扣。面对这一切，我的回答是：你们找我肯定没有用，我和校长办公会成员只决定做不做这件事，具体怎么做，买哪家的货，就不是我说了算了，你们去找采购小组的同志们谈吧。最后，经过全体采购小组成员的反复比较，大家一致认为市中普公司的货性价比最好，于是最后决定由中普公司中标。这次采购活动对学校教职工的震动很大，让他们真正相信了“不是校长一个人说了算”。在学校随后的几项重大采购活动中，其操作的模式均是如此，教职工们慢慢地体会到了当家作主的感觉，大家的主人翁意识被逐步激发起来，关心学校工作的教职工越来越多。在此后学校所组织的各项大型活动和各项规章制度的制定中，绝大多数教职工均能够积极参与，建言献策，全校上下形成了一个民主和谐的治理氛围。

二、学校治理法制化：建章立制，让规则意识深入人心

要办好一所学校，光靠校长个人的勤奋、廉洁等人格魅力是远远不够的，而要使学校真正得到发展，就必须建立一套相对完备的制度体系和运行机制，以确保学校各项工作的正常运转，并充分调动全体教职工的工作积极性和创造性，而要实现这一目标，就必须在充分发扬民主的基础上对原有的、已经过时的规章制度和运行机制进行逐步的完善和改革，并通过认真贯彻执行，来强化每一位教职工的规则意识、法制意识。

2007年下半，我们学校就鲜明地提出了通过激活用人机制和深化收入分配制度的改革来激发全体教职工工作积极性的设想。随后，学校组织人员起草了《分层聘用和量化考核方案》，其核心是“能者上，庸者下”、“多劳多得、优质优酬”，并按考核结果进行奖励。当该方案初稿第一次在教代会上公布并交给大家讨论时，引起了轩然大波。很多代表对此有看法，认为这在我们学校是不可能实现的，个别领导也担心：周围的学校都没有这样做，我们先做，会不会弄出什么乱子来。也有人建议说等其他学校都开始做了，我们再做也不迟。针对这一现状，学校领导班子成员多次召开专题会议统一思想，最后，为了稳妥起见，我们提出了：“先易后难、小步慢走”的改革思路。根据这一思路，我们对涉及到每一位教职工切身利益的奖金分配办法进行了适当的调整，另外，对分层聘用办法暂缓实施。在随后的日子里，学校充分利用一切机会大力宣传改革的重大意义，并分别召开党员会、年级组长、教研组长会、教职工代表会、工会小组会，鼓励大家对改革的方案进行充分讨论和修改，每次开会和分组讨论，我们都派校级领导主持并认真听取大家的建议，对合理的建议就立即加以吸纳，对一时还解决不了的问题就耐心解释，甚至通过单独沟通，争取理解与支持。经过几上几下的讨论与修改，该方案最后在2008年1月召开的校八届三次教职工代大会上一次性获得通过，并于2008年8月正式开始试行。此次改革虽然迈出的步子不是很大，但对于我校来说却是具有里程碑意义，因为，每一位教职工都从此次改革中真正感受到了两点：一是学校的规则是我们自己制定的，必须认真遵守。二是用人和收入分配机制变了，干多干少不一样了，要想有收获就必须认真和努力。从此，学校的风气开始慢慢向好的方向发展。

初尝改革的甜头后，我们学校又于2008年底对学校原有的职称评审制度进行了彻底的修改，经过全校教职工充分讨论和反复修改，制订了一中《职称评审量化打分表》，将原来的评委投票制改成了量化评分制。从此，将学校职称评审中的人为因素彻底清除，使一部分踏实肯干，且成绩突出的老师取得了相应的职称，此举，既树立了正气，又鞭策了落后。2010年，随着义务教育阶段学校教职工绩效工资的正式实施，我们又抓住了这一契机，在学校原有分配制度的基础上，制订了一中《教职工岗位目标考核方案》、《绩效工资分配方案》、《教职工评先评优方案》。由于有了前面改革的经验积累，加上事前工作细致，该方案在教代会上一次性获得通过，当年便付诸实施。我校的绩效工资分配方案真正撬动了收入分配改革这一块坚冰，充分体现了“多劳多得、优质优酬”分配原则。

经过几年的不懈努力，目前，我校已经建立起较为完备的教职工聘用、考核评价、评先评优、奖励、职称评审等制度体系，学校所有的岗位和工作都被纳入到这一体系之中，基本上做到了“人人有事做，事事有考核，考核有规则”。最为关键的是，现在，在我们学校，规则意识已经深入人心，大家遇事都会去找规章和制度，而不是去找领导、讲人情、托关系，所有人都很清楚：干得多不多、干得好不好、能否评上先进和职称，都不是哪一个人说了算，而是规则和制度决定的。

三、学校治理的科学化：制度体系完备、内容科学、执行程序公正、过程公开

学校里的各项规章制度必须成为一个完整的体系，且各个制度之间不能相互矛盾和抵触，否则就会让师生在执行过程中无所适从。为了实现这一目标，我们每年都召开四次教职工代表大会，就学校的各项规章制度的内容征求大家的意见和建议，对各项规章制度的执行情况接受大家的质询，对确实已经已经过时或相互间存在矛盾的规章制度进行及时修订。经过八年多的时间，目前我校已经建立了一套相对完备的规章制度体系，其内容从师生日常的行为规范，到考核评价，再到评价结果的运用(即评先评优、表彰奖励、职称评审等)，可以说涵盖了学校教育教学工作和生活的方方面面。

在每一项制度出台前我们都是在充分发扬民主、集思广益的基础上，通过反复斟酌、反复推敲后确定下来，努力做到使其内容科学、公平公正。例如，我校教职工的绩效工资分配的主要依据是《教职工岗位目标考核方案》，因此，考核方案制定的是否科学和公正合理就成为了全校教职工关注的焦点。为此，从该方案开始制定时，我们就十分慎重，多次召开专题会进行讨论，在广泛听取教职工意见和建议的基础上，提出了我校的奖励性绩效工资分配实行“分类考核、切块分配”的办法：“分类考核”就是根据学校内每个工作岗位和职责要求的不同，将全校的教职工划分成四个类别分别进行考核，即班主任、中层及以上干部、教辅行政后勤人员、科任教师（又分为考查和考试学科两类），每一个类人员的考核内容和标准均根据其工作性质和特点来确定，考核的方法和形式也不尽相同。这样做的最大好处是避免了对学校内部不同岗位、不同类别的人员采用同一标准进行统一考核的不科学性和不公正性。如，对科任教师的考核总分为100分，考核内容分为四个部分，即学生评教(分值20分，在每个学期末由教导处组织学生进行考核)、教学常规(分值20分，由教导处牵头，组织教研组长进行考核)、教育科研(分值20分，由教科室牵头，组织教研组长进行考核)、教学成果(分值40分，由教导处牵头进行考核)。对中层及以上干部的考核部分也是100分，考核内容为干部的“德、能、勤、绩、廉”五个部分，分别由教代会考核(分值30分，由工会牵头完成)和支委会考核(分值70分，由党支部书记牵头完成)。“切块分配”就是先从全校绩效工资总额中提取班主任津贴和各类奖金，再将剩余的奖励性绩效工资按人均所得数额分入相应的考核类别之中去，然后，再在每一个考核类别内部根据每个人的考核结果(考核得分)进行重新分配。这样做的好处是使不同考核类别人员的利益都得到了基本保证，防止学校内部不同类型人员之间绩效工资分配数额差距过大现象的产生。可以说，“分类考核、切块分配”这一分配办法是我校的独创，既有效地解决了学校内部不同类别人员因工作岗位和性质不同而带来的考核难题，又有效地保证了同一类别人员之间的合理竞争，防止大锅饭现象的发生，因为有效地调动了全校所有人的工作主动性和积极性。

在确保学校制度体系的完备和科学的基础上，我们将更大的精力转移到日常的制度落实上。在每一项制度的执行过程中，我们首先关注的就是制度在执行中是否严格按程序办理，因为程序公正才是确保执行公正的前提。

总之，对我校而言，要真正实现学校内部治理的现代化，还有很长的路要走，但我们坚信，只要不断努力探索，就一定会有收获。